一年前，龍商網(wǎng)&超市周刊在回顧2023中國零售業(yè)時，曾用了兩個關(guān)鍵詞，一是大賣場的命運，二是折扣店的分身沖擊，基本概括了傳統(tǒng)零售企業(yè)在這一年度的生存狀態(tài)。
對于2024年的預(yù)判，我們總結(jié)了低價思維、減品、警惕模式與商品的錯位三個關(guān)鍵詞，并提示了將會出現(xiàn)的行業(yè)泡沫破滅、回歸主營業(yè)務(wù)、缺乏敬畏與熱愛的現(xiàn)象。
如今來看，這些未必全面甚至未必準(zhǔn)確，但重要的是符合了很多企業(yè)在這一階段的行為表現(xiàn)，也給接下來企業(yè)的發(fā)展帶來一些思考與借鑒。
即將過去的2024年，社會消費品零售總額依然在持續(xù)增長、整個消費產(chǎn)業(yè)的盤子在增大，但傳統(tǒng)零售企業(yè)的占比仍然在下滑……
站在行業(yè)變革的角度，可以說2024年是傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)仍在下滑階段的覺醒之年，在很多方面出現(xiàn)了真刀實槍、大刀闊斧改變的現(xiàn)象，但也暴露出很多企業(yè)對于行業(yè)發(fā)展走向判斷的失誤和操之過急、缺乏理性的盲目學(xué)習(xí)現(xiàn)象。
01
幾種現(xiàn)象
首先，持續(xù)下滑的傳統(tǒng)零售業(yè)仍未觸底。
關(guān)于當(dāng)前傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)處在怎樣一個階段，到底是已經(jīng)觸底、止跌回升、還是仍在下滑區(qū)間，業(yè)界對此并沒有統(tǒng)一的認(rèn)知，或說并未達(dá)成共識。
龍商網(wǎng)&超市周刊認(rèn)為，整個傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的企業(yè)群體仍處在持續(xù)下滑通道，至少在2024年仍未觸底。行業(yè)生態(tài)未形成新的平衡。
這一點，從龍商網(wǎng)&超市周刊11月初統(tǒng)計的27家上市連鎖零售企業(yè)前三季財報數(shù)據(jù)中可以部分得以佐證，“27家企業(yè)中19家前三季度營收下滑、占比高達(dá)70.37%，而且下滑企業(yè)的占比在第三季度進(jìn)一步加劇到73.07%”。
不否認(rèn)一些企業(yè)的業(yè)績?nèi)〉昧嗽鲩L，1-10月份整個國內(nèi)社會消費品零售總額也保持了3.5%的同比增長，但這與傳統(tǒng)連鎖零售行業(yè)業(yè)績占比下滑的態(tài)勢并不矛盾。一方面是因為，轉(zhuǎn)型變革期傳統(tǒng)連零售企業(yè)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者出局的兩極分化現(xiàn)象在進(jìn)一步加?。阂恍┢髽I(yè)在增長、更多企業(yè)在出局；另一方面，在于企業(yè)的增長方式，客觀講，很多業(yè)績增長的企業(yè)主要靠的還是拓展新渠道、新業(yè)態(tài)、新門店，而通過可比門店變革、業(yè)績增長觸發(fā)整體增長的企業(yè)寥寥，也未形成行業(yè)性現(xiàn)象。
也就是說，傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)實際上還未完成、甚至未開始觸及客群定位、運營模式本質(zhì)上的變革轉(zhuǎn)型，按照這樣的邏輯，2025年整體傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)仍將處于下行區(qū)間。
二是門店調(diào)改，在2024年形成行業(yè)現(xiàn)象級變革手段。
門店調(diào)改不是新詞，也不是新動作，之前更多稱門店升級改造，這一傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的自我調(diào)節(jié)能力可以說一直存在，那為什么在2024年，就成為了行業(yè)現(xiàn)象級的變革手段？
首先應(yīng)該歸功于，胖東來成功調(diào)改步步高、永輝超市等企業(yè)的樣板店給行業(yè)帶來的信心，調(diào)改后的門店客流動輒上萬、日銷突破百萬元，這樣的呈現(xiàn)，很快就引來中百倉儲、聯(lián)華超市、華潤萬家、美特好、銀座超市等一批知名老連鎖零售企業(yè)加入到胖東來式的門店調(diào)改潮中。
客觀來講，門店調(diào)改的效果并沒有出現(xiàn)家家“一調(diào)就好、客流爆滿”的現(xiàn)象，原因究竟是什么？恐怕離不開“表象與本質(zhì)”幾個字，不想觸及后臺供應(yīng)鏈利益鏈條的蹭流量式調(diào)改，就是調(diào)了個焦慮和寂寞，自然不會在消費者中引發(fā)新的期待。
如果評價2024年發(fā)生的門店調(diào)改潮的意義與價值，那就是給了行業(yè)一個明確的可行性答案，門店調(diào)改是可以從本質(zhì)上驅(qū)動、改變一家企業(yè)的供應(yīng)鏈模式的。但關(guān)鍵在于，企業(yè)有沒有憑借自身機(jī)制進(jìn)行自我“大換血”的魄力與能力，如果沒有，該以何種形式借助外力來完成這種觸及供應(yīng)鏈條本質(zhì)的大變革？
這個問題的答案，恐怕只有企業(yè)自己來思考、評估與決定了。當(dāng)然，我們已經(jīng)看到，越來越多的企業(yè)最高決策者已經(jīng)下定決心刀口向內(nèi)、對自身商品供應(yīng)鏈模式動手術(shù)了，畢竟無論何種變革力度，企業(yè)首先應(yīng)該保證不能讓自己成為空殼或者“猝死”吧。
三是“折扣零售”紅利殆盡，傳統(tǒng)零售企業(yè)無需把過多心思與焦慮放在這上面。
一年前龍商網(wǎng)&超市周刊回顧2023年“折扣業(yè)態(tài)”對傳統(tǒng)零售業(yè)影響中，主要用了“分身沖擊”來進(jìn)行解析，一是以山姆、開市客為代表的倉儲會員店業(yè)態(tài)的大發(fā)展給傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)帶來的啟發(fā)；二是以趙一鳴、零食很忙、好想來、好特賣、盒馬奧萊等一批零食、生鮮折扣業(yè)態(tài)的渠道下沉直接給傳統(tǒng)超市企業(yè)帶來的沖擊，導(dǎo)致一些企業(yè)或跟風(fēng)強(qiáng)化自己店內(nèi)的散稱零食、甚至直接將這些零食折扣店引進(jìn)來。
現(xiàn)在來看，這樣的焦慮與擔(dān)心一度將有些企業(yè)的精力帶偏。
2024年以來，以山姆為代表的倉儲會員店加快了市場規(guī)模的拓展，并逐漸加強(qiáng)了渠道下沉開店，僅山姆一家企業(yè)就在今年新開5家店，憑51家門店、銷售規(guī)模就將突破1000億元，相當(dāng)于巔峰期的一個永輝超市或一個高鑫零售。可以預(yù)見，將來山姆將會像當(dāng)年的沃爾瑪大賣場一樣，完成對全國大部分省市的布局。
但對于絕大部分傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)來講，直接效仿，正面硬扛山姆、開市客的可能性幾乎為零，直接的可借鑒性也幾乎沒有，要說帶來的啟發(fā)，就是給目標(biāo)客群提供匹配其需求習(xí)慣與消費能力的優(yōu)質(zhì)商品，至于如何組織自己的貨源、增加單品數(shù)還是減少單品數(shù)，沒有非要如何的一定之規(guī)。
以零食折扣店為代表的另一類勢頭很猛的折扣業(yè)態(tài)，在2024年經(jīng)歷大浪淘沙后開始進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，靠渠道下沉、加盟圈錢的紅利階段已基本結(jié)束，并出現(xiàn)倒閉潮。加盟商們要么依附于供應(yīng)鏈較為穩(wěn)定、初步進(jìn)入良性發(fā)展的個別大牌分得細(xì)分市場一杯羹，要么探索豐富門店品類、擴(kuò)大目標(biāo)客群求生，這一當(dāng)初的細(xì)分市場藍(lán)海已經(jīng)迅速成為紅海，其對傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的市場切分也已基本告一段落。
四是生鮮加工、超市餐飲一體化，掀起一股食堂潮。
2024年，知名連鎖零售企業(yè)開食堂成為一條不大不小的風(fēng)景線。
但目前能將超市餐飲一體化模式做成企業(yè)核心競爭力的，恐怕還只是湖北雅斯超市獨一家。2021年9月，龍商網(wǎng)&超市周刊在湖北宜昌舉辦了首屆全國生鮮創(chuàng)新峰會，深度解讀并向行業(yè)傳播了湖北雅斯獨有的超市餐飲一體化模式，彼時出行不便的情況下依然吸引了近1000位來自全國各地的連鎖零售同行學(xué)習(xí)。
可以說，重加工、超市餐飲一體化的模式，也是近10年前拯救湖北雅斯傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)于生死邊緣的核心模式。同時，這也是一條需要花費時間與精力的艱難探索之路，接下來的這幾年，貴州合力、河北惠友、鮮風(fēng)生活、唐山鄭兆豐等國內(nèi)越來越多的零售企業(yè)在實踐生鮮深加工、超市餐飲一體化的模式。
2024年以來，永輝超市、物美、超市發(fā)、大潤發(fā)等一批知名連鎖零售企業(yè)陸續(xù)下場，以不同的模式在門店開設(shè)食堂。但需要注意的是，這些企業(yè)試水食堂、餐飲的模式，一方面是由政策的鼓勵支持，另一方面也有相應(yīng)的合作伙伴加持配合。更多超市企業(yè)要探索自營模式下的深加工、餐飲化，一定是循序漸進(jìn)的，或者形成加工品類的高效周轉(zhuǎn)生態(tài)鏈，否則損耗與虧損都會成為難以為繼的致命問題。
在這方面，湖北雅斯、襄陽好鄰居、悅活里、鮮風(fēng)生活、成山農(nóng)場等一批模式較為成熟的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，為行業(yè)提供了樣本案例與交流機(jī)會。
02
幾個深層次問題
當(dāng)然2024年行業(yè)出現(xiàn)的現(xiàn)象遠(yuǎn)不止以上，而這些現(xiàn)象的發(fā)生，很大程度都是由出企業(yè)本身存在的問題以及對行業(yè)認(rèn)知出現(xiàn)偏差導(dǎo)致的，這就是現(xiàn)象背后的深層次問題。
一是對于消費趨勢的判斷，當(dāng)前到底是消費升級還是降級？
對于這一問題，行業(yè)始終沒有形成一個明確的共識，而這也決定著企業(yè)變革調(diào)整的方向是否符合消費實際。龍商網(wǎng)&超市周刊認(rèn)為，消費升級或降級是從不同角度來講的，其本質(zhì)具有一致性——消費產(chǎn)業(yè)最大化。
從消費者角度講，過去只有少數(shù)中產(chǎn)階層才可以買到的品質(zhì)商品、知名品牌，現(xiàn)在更多的消費者也可以買得到。舉個私家車的例子，過去有多少人可以買得起汽車、買得起B(yǎng)BA，現(xiàn)在又有多少人可以消費得起？以超市業(yè)態(tài)為代表的快消品類也一樣，過去大眾沒消費過、甚至沒見過的商品，現(xiàn)在也可以方便地通過各個渠道買得到，而且可以買到更為豐富、過去沒有的品類商品。
從這個角度講，消費無疑是在升級的。每年都在持續(xù)增長的社會消費品零售總額，也佐證了消費總量的持續(xù)增長，只不過，在這一過程中傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的供應(yīng)鏈資源落后導(dǎo)致顧客流失，其所占的市場份額不斷地被其他渠道瓜分了。
為什么又說消費是降級的？這是從品牌方、供給側(cè)角度來講的，主要指其目標(biāo)客群的降級或說是擴(kuò)大。通俗講就是過去的大牌、名牌要自降身價，一個相應(yīng)的落地叫法就是渠道下沉，無論是上游的生產(chǎn)端還是各種新老、線上線下知名連鎖零售品牌，都在通過渠道下沉將更多知名、有品質(zhì)保障的商品資源輸送到低線市場甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。從這個角度講，過去只有大城市才有機(jī)會買得到的高品質(zhì)商品、服務(wù)，正在源源不斷地下沉到低線市場。
這是知名品牌、高品質(zhì)商品目標(biāo)消費客群的降級、擴(kuò)大，無疑將帶來消費總量的增長。這給傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)直接提出的要求就是，要根據(jù)這種產(chǎn)、消兩端特點的變化，重新組織商品、供應(yīng)鏈，甚至重塑客群定位。
行業(yè)中關(guān)于品質(zhì)與低價兩種不同變革理念的討論與分歧，本質(zhì)就是對上游產(chǎn)品鏈條、下游消費特點的變化，產(chǎn)生了不同的理解與判斷。
從2024年的企業(yè)表現(xiàn)看，對低價的追求已經(jīng)涵蓋了當(dāng)前連鎖零售業(yè)的幾乎所有業(yè)態(tài)和企業(yè)。尤其是像奧樂齊、盒馬、山姆這樣定位中產(chǎn)客層的企業(yè)，也在注重低價營銷的策略，比如今年奧樂齊打出的一系列“9.9元”低價品，而如果具體對比，山姆同一品質(zhì)的商品折算下來，比在傳統(tǒng)超市或其他渠道購買的同品質(zhì)商品，價格也要低。
所有業(yè)態(tài)都在強(qiáng)調(diào)低價，背后反映的就是要擴(kuò)大自身的目標(biāo)消費客群。傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)該如何應(yīng)對？
這就是第二點，對于行業(yè)的判斷。業(yè)態(tài)細(xì)分、渠道分流下傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展方向以及在行業(yè)中的定位應(yīng)該進(jìn)行怎樣的改變？
在以山姆為代表的細(xì)分業(yè)態(tài)品牌沒有迎來快速發(fā)展前，傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的危機(jī)在于大家售賣的商品過于同質(zhì)化，這導(dǎo)致上游充足的國貨品牌無法找到龐大的終端銷售出口，下游的消費者也不能在傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的賣場里買到他們想要的商品。而近10多年不斷出現(xiàn)的細(xì)分渠道快速發(fā)展，不斷緩解多元化的上游生產(chǎn)、庫存無法釋放的壓力，同時滿足了消費者個性化消費的需求。
在這樣的行業(yè)環(huán)境下，由于自身商品結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈的固化，導(dǎo)致傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的整體銷售占比仍將下滑，各種渠道的客群結(jié)構(gòu)也尚未形成新的動態(tài)平衡。
這就決定了，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)首先要堅守住自己經(jīng)營模式的特點，比如像比優(yōu)特主張的“滿足顧客需求至上”、“商品全、價格低”，這樣在商圈中的全客層定位、一站式購齊的店型，就與其他細(xì)分業(yè)態(tài)、線上平臺形成了差異化。在這樣的基礎(chǔ)上，再調(diào)整、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，引入新的差異化商品、提高供應(yīng)鏈效率，就能形成對同行的競爭優(yōu)勢。
比優(yōu)特、湖北雅斯、悅活里、鮮風(fēng)生活、成山農(nóng)場等企業(yè)，雖然在經(jīng)營風(fēng)格、理念上有著明顯差異，但這些企業(yè)都找到了自己變革發(fā)力的突破口，并找到了在細(xì)分業(yè)態(tài)分流的競爭環(huán)境下自己企業(yè)的經(jīng)營定位，這種類型的企業(yè)才應(yīng)該是區(qū)域連鎖零售企業(yè)學(xué)習(xí)和對標(biāo)的榜樣。
所以，龍商網(wǎng)&超市周刊再次呼吁傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)，不要再將過多的精力用在如何學(xué)習(xí)山姆上、零食折扣店上，這一定是盲目學(xué)習(xí)的典型表現(xiàn)。我們可以了解它們的運作模式和特點，但一定不要盲目學(xué)習(xí)，因為你的企業(yè)是區(qū)域商圈培育出來的，你的長處山姆也學(xué)不會，拋棄自己擅長的去學(xué)自己不會的，有些像武俠小說中“欲練神功，必先自宮”的感覺。
三是具體到企業(yè)層面，決策者缺乏理性的反思精神和對行業(yè)發(fā)展的基本判斷，容易被行業(yè)風(fēng)口、亂象，甚至是自己的團(tuán)隊裹挾著陷入發(fā)展的焦慮中。
就以此文總結(jié)的2024年的現(xiàn)象為例，首先是業(yè)績的持續(xù)下滑，從傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)看，業(yè)績的持續(xù)下滑是必然現(xiàn)象，但具體到企業(yè)層面，業(yè)績的下滑一定是決策層不能容忍的，這說明絕大多數(shù)企業(yè)對某一區(qū)域商圈的開發(fā)與滲透均未達(dá)到飽和，如果是飽和的狀態(tài)，就不太可能出現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)下滑。比如像胖東來、大張這樣的企業(yè)，會出現(xiàn)業(yè)績下滑嗎？
企業(yè)的業(yè)績下滑，就是企業(yè)的增長機(jī)會，說明商圈、消費的變化暴露了企業(yè)的經(jīng)營短板，剩下的就是企業(yè)的學(xué)習(xí)、提升能力與執(zhí)行力的問題了。
門店調(diào)改的問題，是每家連鎖零售企業(yè)的常態(tài)性工作，之所以會在2024年成為現(xiàn)象級事件，是因為胖東來企業(yè)和品牌賦能的魅力，是消費者對好商品、好服務(wù)、好企業(yè)的期待和認(rèn)可，但要取得持續(xù)穩(wěn)定的良好業(yè)績表現(xiàn)，一定是建立在自己企業(yè)真實水平與實力基礎(chǔ)上的。所以一定程度講，門店調(diào)改成效如何，是一家企業(yè)商品能力、經(jīng)營口碑等綜合實力的真實體現(xiàn)，畢竟賦能不是企業(yè)的本能。
新的取代舊的、好的淘汰差的、高效的打敗低效的，消費者永遠(yuǎn)的是喜歡新鮮的、新奇的、更好的商品，而這樣的購物體驗，正是不善改變甚至一成不變的傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)當(dāng)下所缺失、并必須馬上要改變的。
2025年，行業(yè)會有新的驚喜嗎？
