龍商網(wǎng)&超市周刊近期走訪比優(yōu)特在沈陽的幾家門店，有的是接手家樂福原址物業(yè)，有的是自行拓展的門店，但業(yè)績表現(xiàn)都呈增長態(tài)勢。
比優(yōu)特的店型，大多在2500-6000平米。走訪的兩家店，經(jīng)營面積均在4000平米左右，平均日銷超過40萬元。這樣的業(yè)績表現(xiàn)，趕上了十幾年前超市發(fā)展黃金期一家7000平米大賣場周一到周五的正常日銷水平。
當下，傳統(tǒng)零售業(yè)市場份額不斷縮水，以比優(yōu)特為代表的少數(shù)區(qū)域零售企業(yè)卻能保持增長，從對其終端門店的走訪調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以下關(guān)于商品運營的幾方面是重要原因。
一是，在以折扣為特點的垂直、細分品類業(yè)態(tài)沖擊下，比優(yōu)特守住了傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心優(yōu)勢，商品豐富性與一站式購齊。
在山姆、開市客發(fā)展迅猛、業(yè)績火爆影響下，很多企業(yè)也在效仿減品，但減品的邏輯是什么首先要搞清。倉儲會員店的運營是大單品思維，單品數(shù)少是因為每款單品都在其主導(dǎo)的供應(yīng)鏈把控下，要么是流量爆款單品，要么是滿足細分需求的高毛利單品。
顯然，傳統(tǒng)零售企業(yè)是做不到供應(yīng)鏈僅有4000款左右單品的（便利店、社區(qū)生鮮店除外），要真能做到并且盈利，那企業(yè)就真正轉(zhuǎn)型成倉儲會員店模式了。
但傳統(tǒng)零售企業(yè)必須減品，背后邏輯是大量引進單品通過后臺盈利的模式已經(jīng)過時，很多單品同質(zhì)化、冗余化、滯銷化，造成企業(yè)資源浪費、運營成本增加、盈利能力下滑，這就是比優(yōu)特施行的“去掉無效單品”。而減品的同時，通過梳理、重構(gòu)品類組合，力求保持門店商品功能的豐富性，4000平米的賣場依然有近2萬個單品。
二是，標品如何做到同質(zhì)價更低。即使當下焦頭爛額，但傳統(tǒng)零售企業(yè)仍要保持的一個自信是，超市商品的一二線品牌資源要優(yōu)于大多數(shù)垂直細分品類業(yè)態(tài)。
也正為因此，隨著成本更低的中小微生產(chǎn)制造品牌商品崛起，超市企業(yè)也在不斷失守細分品類市場份額、喪失之前的價格優(yōu)勢。這不光是傳統(tǒng)零售企業(yè)市場份額縮水的重要原因，一二線大品牌生產(chǎn)制造商同樣遭遇小微差異化國貨品牌的沖擊。
面臨這樣的行業(yè)大勢，比優(yōu)特的應(yīng)對思路：一是在商品供應(yīng)鏈話語權(quán)上，依托100多家保亭商聯(lián)成員企業(yè)的聯(lián)采規(guī)模，獲得直接與一二線大品牌商對話、直采、代理的品質(zhì)保證與價格優(yōu)勢；二是在運營效率提升上，比如通過探索的共享倉、日日配物流配送鏈條的優(yōu)化流程、減動作實現(xiàn)降本增效，同時為門店端的人力成本優(yōu)化、小時工引進提供流程保障。
為了保持商圈中的價格優(yōu)勢，比優(yōu)特的門店隨時都在與線上、商圈同行比價，保證門店同品售價更低。
三是，在生鮮品類上的積累與精進。無論業(yè)態(tài)如何細分，高頻生鮮的引流、盈利能力，永遠是超市企業(yè)的命根子。
前些年，由新零售發(fā)起的生鮮餐飲一體化的經(jīng)營思路，一個重要意義就是推動了傳統(tǒng)超市企業(yè)加強生鮮深加工、盈利能力的意識與行動力。
占據(jù)門店1/3面積、實現(xiàn)40%以上的銷售占比，比優(yōu)特的生鮮形成了兩大獨特優(yōu)勢：一是針對蔬果、鮮肉、水產(chǎn)等食材品類，通過源頭直采、高效日配的方式保證品質(zhì)與鮮度，門店幾乎所有生鮮食材均由配送中心配送到店；二是針對烘焙、熟食等加工品類，比優(yōu)特采取自主研發(fā)、現(xiàn)場加工制作+引進特色老字號的方式，打造適合商圈消費特點的爆款單品。
比如沉淀多年的自營壽司，已成為比優(yōu)特門店現(xiàn)場制售的標配品類，周末日銷能達6000元；醬鹵豬蹄、肘子、八珍雞等都是比優(yōu)特自主開發(fā)、現(xiàn)場制售的爆款單品。
